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【中玻網(wǎng)】對于中國企業(yè)來說,全部化這個詞早已不新鮮了,稍有規(guī)模的中國企業(yè)都在談全部化。數(shù)據(jù)可以證明這種趨勢:自2003年以來,中國海外投入資金年均增長速度近50%,2010年的對外投入資金達688億美元,居大部分國家第五位,并初次超過日本、英國等傳統(tǒng)對外投入資金大國。有媒體很自然地把兩件事情聯(lián)系到了一起:現(xiàn)在的中國企業(yè)和二十年前的日本企業(yè)。
上個世紀九十年代,日本企業(yè)的全部化如火如荼,勢頭比現(xiàn)在中國企業(yè)更健。1995年,《財富》雜志推出的“500強”企業(yè)排行榜中,日本公司占了141家,收入占了35.2%.不過,后來很多日本企業(yè)星光黯淡,逐漸丟掉了霸主地位。2011年,在《財富》雜志推出的“500強”企業(yè)排行榜中,僅僅68家日本企業(yè)榜上有名,收入比例則銳減至11.2%.
中國企業(yè)會重蹈日本企業(yè)的覆轍么?由于中國企業(yè)的海外投入資金才剛剛起步,還遠未到評判成敗的時候,不過回顧日本企業(yè)的歷史還是有價值的。在過去25年,INSEAD商學院教授斯圖爾特??布萊克和他的同事一直對日本企業(yè)的興衰進行跟進研究,并寫成了《全部化的前車之鑒》一文(發(fā)表在3月份《哈佛商業(yè)評論》中文版上),值得中國企業(yè)借鑒。
斯圖爾特.布萊克發(fā)現(xiàn):推動日本公司早期成功的因素,恰恰也是導致了它們在海外市場失敗的因素。這些成功因素分別包括:1、忠于自己的“經(jīng)營之道”;2、孤立的國內(nèi)市場;3、馴服的勞動力隊伍;4、同質(zhì)化的高管團隊。這些日本企業(yè)的成功因素和目前中國企業(yè)的成功因素非常相似,這些成功因素會不會導致中國企業(yè)全部化的失敗因素,值得警惕!
首先是忠于自己的“經(jīng)營之道”。日本公司創(chuàng)建了強大的公司制度、實踐、思想和行為,從而改進和強化了它們的業(yè)務模式。盡管這些“經(jīng)營之道”促進了日本公司的出口增長,但也損害了它們在國外市場的新業(yè)務。許多日本管理人員想當然地認為,海外市場成功的關鍵就是將其“經(jīng)營之道”復制到海外,形成路徑依賴,全部化遭遇失敗就可想而知了。
中國也有類似的案例。2009年,以中國中鐵旗下公司為主組建的中海外聯(lián)合體中標了波蘭的高速公路項目,采用典型的“中國打法”:奪標報價低于相關部門預算一半以上,奪標之后再通過變更將價格慢慢抬上去。但是這一方法在波蘭行不通,工程實施中的變更得不到業(yè)主方的承認和相應補償,中方不得不墊付資金以繼續(xù)施工,結果不得不中途放棄,聲譽掃地。
其次是孤立的國內(nèi)市場。在過去幾十年中,日本境內(nèi)的外國競爭對手對日本公司幾乎不構成威脅,外國直接投入資金占日本國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例也很小。隨著日本公司向海外擴張,這種孤立的國內(nèi)市場顯露出了弊端。主要通過出口與外資進行遠距離的競爭,這無助于日本公司與外資直接進行“肉搏”戰(zhàn)。中國企業(yè)在國內(nèi)市場要比日本公開很多,應該問題不大。
再次是馴服的勞動力隊伍。中國企業(yè)和日本企業(yè)一樣,有一支同質(zhì)化且老實聽話的員工隊伍。這些員工隊伍對于產(chǎn)品和流程標準化、提高質(zhì)量、減少缺點和降低成本來說是一個優(yōu)勢,但到了海外,公司就得面對如何管理多元化且好斗的雇員的挑戰(zhàn)。當年好幾家日本公司在員工管理方面陷入了麻煩,被迫支付了巨額罰款。中國企業(yè)也在面臨這方面的挑戰(zhàn)。
較后是同質(zhì)化的高管團隊。日本公司能夠建立強大的業(yè)務模式和文化,在很大程度上應歸功于有凝聚力的、同質(zhì)化的領導團隊,日本全部化企業(yè)中的高管團隊是清一色的日本人。中國公司現(xiàn)在的海外分公司中,高管絕大多數(shù)也是中國人,一個很重要的原因是他們覺得自己的同胞更值得信任,而且溝通起來更加方便。這是不利于全部化企業(yè)的本土化的。
從上面的分析可以看出,中國企業(yè)和日本企業(yè)的成功因素有很大的相似之處。中國企業(yè)要避免重蹈日本企業(yè)的覆轍,他們必須改變自己的業(yè)務模式,減少對受保護的國內(nèi)市場的依賴,學會管理多元化的員工,并且組建多元化的高管團隊。時光輪轉(zhuǎn),當中國企業(yè)迎來全部化良機,大步走向海外時,他們能從當年的日本企業(yè)身上吸取教訓,走得更穩(wěn)健一些嗎?
2013-11-22
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